Se suele decir que uno de los momentos de la verdad dentro del mundo del seguro es la renovación. El momento en el que cliente recibe la notificación de cuánto debe pagar por mantener sus productos en una compañía y que no suele recibirse con alegría, más si el cliente considera que puede encontrar mejores condiciones en otra compañía. Este es el punto donde entra en juego el área de retención que tiene el conocimiento del cliente y lo que necesita. Hablamos con Santiago Cañedo, responsable del área de Retención de Grupo Mutua.
En momentos como los actuales en los que existe una gran competencia dentro del mundo del seguro, sobre todo el de auto, ¿cómo se afronta un proceso de retención?
El proceso de retención siempre debe tener en cuenta el pulso del mercado y los movimientos de nuestros competidores. En el caso de Mutua mantenemos un control y actualización constante de información como son las tarifas de nueva producción que ofrecen otras aseguradoras o los propios bancos que, en muchos casos, son un gran reto que superar.
La evolución de la competencia se monitoriza de forma diaria y siempre estamos preparados para adaptar nuestras estrategias al entorno que vivimos en cada momento.
Desde el área de retención definís y coordináis toda la estrategia en este ámbito de la compañía. ¿Cómo es el día a día y cómo se coordina la comunicación entre todos los departamentos? ¿Cuánta gente está involucrada a día de hoy? ¿Cuántas llamadas se atendieron en 2022?
Actualmente, el área la formamos 4 personas, conmigo como responsable de la misma y formando parte de la S.D.G Adjunta de Desarrollo de Negocio y Clientes con Mario Taguas a la cabeza, desde donde nace la estrategia y coordinación de la retención del cliente
No obstante, en el día a día interactuamos con muchos departamentos que son clave para nosotros y para la consecución de nuestros objetivos, tales como Actuarial, Relación con el cliente, Transformación y Proyectos, Centros de Atención Telefónica, Digital, IT, Producción, Robótica… y podríamos hablar de más de 500 personas cuya actividad está directamente relacionada con la actividad de retención.
Un ejemplo muy claro del impacto de la retención en el día a día de la compañía es la política tarifaria. A través de ella se definen los presupuestos de solicitudes y caída de cartera. Del volumen de solicitudes, dimensionamos nuestros equipos gestores para garantizar un servicio impecable al cliente. Otro caso es el de la gestión de las llamadas, a través del que seguimos exhaustivamente la calidad de nuestra gestión y actuamos en consecuencia para garantizar una experiencia de cliente totalmente alineada con los valores de la compañía. De los datos, concluimos la necesidad o no de incluir nuevas acciones que aseguren el cumplimiento de nuestros presupuestos.
Por estos casos se entiende perfectamente el rol tan transversal que tenemos dentro de Mutua y la importancia que cobra la coordinación y alineación de todos los equipos. Por ello, nos reunimos periódicamente con las áreas clave y analizamos si todo avanza en función de lo planificado.
Cualquier cambio que se realice en el área de Retención y que pueda impactar a otras áreas, siempre se oficializa mediante comunicaciones internas que alinean las nuevas directrices en todos los ámbitos.
En los últimos años se ha conseguido sofisticar el ámbito de la retención gracias a la tecnología. ¿Qué destacaríais de las mejoras de dicho proceso?
La industrialización del proceso es la principal clave del éxito.
1. Lo primero, las personas. La especialización de los equipos que gestionan la retención y la colaboración transversal con otras áreas son clave para nuestro éxito tales como los canales de Atención al Cliente, Actuarial, Producción, áreas de Datos, IT, Robótica, Campañas, Transformación y Gestión de Proyectos entre otros…
2. En segundo lugar, la inversión en procesos. Ahorran mucho tiempo y dinero durante el proceso de gestión. Ejemplos de este ámbito son la auto marcación de llamadas, procesos de recobro, cargas y cierre de registros automatizados.
3. Otro punto clave es la sofisticación de los modelos de retribución variable para los equipos gestores basado en el pago por éxito y que mantiene siempre un alto nivel de motivación en los equipos de call center.
4. Por último, la inclusión de modelos de analítica avanzada para poder planificar la estrategia y el seguimiento de las bajas o poder optimizar la inversión en políticas de retención garantizando una retención creadora de valor que maximiza el margen de cada cliente tratado en el proceso.
La experiencia de cliente es uno de los pilares de Grupo Mutua. ¿Este cuidado también podría decirse que se aplica en el proceso de retención?
En primer lugar, me gustaría destacar que el principal objetivo que persigue Mutua como compañía es que el cliente nunca llegue a pensar en irse porque su experiencia en cualquier interacción con nosotros haya sido impecable y se haya resuelto de la mejor forma posible.
No obstante, aun teniendo la mejor tasa de caída del mercado, tenemos que gestionar intenciones de fuga y tratamos de convencer a nuestros clientes de que siempre seremos su mejor opción.
Por tanto, la experiencia de cliente no escapa al proceso de Retención y la calidad de nuestra gestión es algo que nos tomamos muy en serio.
Además de todo lo anterior, un punto importante es que los KPIs de experiencia de cliente forman parte de los objetivos globales de la compañía y los procesos de Retención están incluidos también como parte relevante de los mismos, tanto si el cliente decide quedarse como si finalmente se marcha.
Estoy convencido que, a nivel global, somos una compañía con una percepción de calidad entregada al cliente muy satisfactoria. Son muchos los clientes que, tras un año de su marcha, acaban volviendo con nosotros cuando toman conciencia de que la calidad de nuestra compañía no la pueden encontrar fuera de la Mutua.
